Under Jorma Ollilas ledning blev Nokia det första finländska företaget i världsklass. Bolaget koncentrerade sig på telekommunikation och frigjorde sig från sina traditionella verksamheter. Företaget avancerade till global marknadsledare inom tillverkningen av mobiltelefoner och till näst största leverantör av trådlösa kommunikationsnät. Efter sin period som koncernchef har Ollila koncentrerat sig på styrelsearbete bland annat inom Ford och Shell.
Under sina ungdomsår intresserade sig Jorma Ollila vid sidan av skolarbetet för scoutrörelsen, skolans naturklubb och tennis. Hans far, Oiva Ollila, var underhållschef vid Finlaysons bomullsfabrik. Båda föräldrarna hade avlagt studentexamen, men Jorma Ollila var den första i släkten som avlade akademisk examen.
Bland världens industriledare har Ollila en ovanligt mångsidig utbildning. Han var en god elev redan i Vasa finska lyceum och reste som 17-åring med hjälp av ett stipendium från Finska kulturfonden till Storbritannien för två år vid den internationella internatskolan Atlantic College i Wales. Vid denna skola studerade samtidigt Pentti Kouri, sedermera professor i nationalekonomi och internationell investerare. Ollilas lärdomsprov gav antydan om hans senare karriär. Hans diplomarbete vid Tekniska högskolan behandlar optimering av ekonomisk tillväxt som ett regleringsteoretiskt problem. Ollila studerade också vid statsvetenskapliga fakulteten vid Helsingfors universitet med nationalekonomi som huvudämne. Hans avhandling pro gradu, som behandlar osäkerheten inom teorin för internationell ekonomi, belönades som fakultetens bästa.
Vid sidan av studierna inhämtade Ollila också som ordförande för Finlands studentkårers förbund och som internationell sekreterare för Centerpartiet kunskaper i inhemsk och utländsk politik samt i samhällets funktioner. Ledarerfarenhet fick han sig också som ordförande för elevkåren vid reservofficersskolan, i likhet med den tidigare koncernchefen för Oy Nokia Ab Kari Kairamo.
Ollila avlade dessutom en Master of Science-examen i ekonomi vid den berömda London School of Economics and Political Science. År 1978 övergick han till affärsbankssektorn och anställdes i London hos den amerikanska Citibank och var sedermera också direktör för Citibank i Helsingfors, då utländska banker efter liberaliseringen av penningmarknaden kunde etablera sig i Finland. Genom att bo utomlands och följa med brytningstiden i den globala finanspolitiken i början av 1980-talet fick Ollila en god bas inför den globala finans- och företagsverksamheten under de följande årtiondena.
År 1985 värvades Ollila för att ta hand om Oy Nokia Ab:s (sedermera Nokia Abp) internationella finansieringsoperationer. En av hans första uppgifter var att bredda företagets finansieringsbas genom en riktad aktieemission till den ungerskfödde amerikanske storinvesteraren George Soros. Som finansdirektör för Nokia var Ollila med då det av Kairamo ledda bolaget mot slutet av 1980-talet eftersträvade tillväxt och internationalisering genom väldiga företagsköp.
Nokia råkade mot slutet av 1980-talet ut för mångahanda svårigheter: dess ledningsgrupp splittrades, de största ägarna hamnade i konflikt med varandra och framför allt stagnerade marknaden för huvudprodukterna. Kairamos efterträdare Simo Vuorilehto inledde under sina år som koncernchef 1988–1992 en koncentration av aktiviteterna inom konglomeratet, som brett ut sig till över hundra verksamhetsgrenar. Ollila deltog i saneringen bland annat genom att förbereda en frikoppling av företaget från dess äldsta rötter, skogsindustrin.
År 1990 utsåg Vuorilehto Ollila att leda Nokias mobiltelefongrupp i Salo, som trots sin starka expansion likaledes hamnat i svårigheter. Finansdirektören Ollila fick nu erfarenhet av linjeansvar inom sitt kommande centrala verksamhetsfält, industriell massproduktion och businesslogik för mobiltelefoni samt av att leda en stor branschsektor. I Salo visade han prov på sin förmåga att snabbt återställa jämvikten i en växande organisation och att renodla de centrala målen. Under hans tid inleddes också, under Anssi Vanjokis ledning, den målmedvetna utvecklingen av varumärket som hörde till grundfaktorerna för Nokias senare framgångar.
År 1990 lyftes Kalle Isokallio till verkställande direktör för Nokia vid sidan av koncernchefen Simo Vuorilehto. Isokallio hade skött om expansionen inom datagruppen Nokia-Data och framgångsrikt sanerat hela sektorn, så att den var mogen för försäljning. Då majoriteten av ägarna emellertid inte ville ha den färgstarke Isokallio till Vuorilehtos efterträdare, utnämndes Jorma Ollila till verkställande direktör i januari 1992, och man övergav konstellationen koncernchef-verkställande direktör.
Ollila övertog som 41-åring ledningen av ett ärorikt finländskt konglomerat i upplösningstillstånd. Situationen var så kritisk att det inte är fel att tala om dödsfara, ty företagets huvudsektor, konsumtionselektronikgruppen, gick med stor förlust, medan datakommunikationssektorn ännu inte fått luft under vingarna. Massmedierna antog att den förre finanschefen Ollila valts för att stycka upp Nokia och sälja bitarna till de högstbjudande.
Året 1991 var ett av de mest dramatiska i bolagets långa historia. Marknaden stagnerade för de största produkterna, såsom tv-apparater och kablar, och den för Nokia omfattande och mycket lönsamma handeln med Sovjetunionen föll bort. Dessutom drabbades Finland av den värsta depressionen i fredstid, och även på västmarknaden rådde en allvarlig recession. Datakommunikationsmarknaden, som standardiserats genom den europeiska integrationen, avregleringen eller de konkurrerande teleoperatörernas tillträde till de tidigare monopoliserade marknaderna och det teknologiska genombrott som digitaliseringen fått till stånd erbjöd emellertid Nokia en väg framåt. Dessa centrala drivkrafter inom den tredje industriella revolutionen öppnade dynamiska tillväxtmöjligheter som Ollila tog tag i.
Ollilas tid i den högsta ledningen för Nokia kan indelas i fem delvis överlappande skeden. Den främsta utmaningen under det första året var hela bolagets kamp för att överleva. Nokias resultat försämrades stadigt våren 1992, medan förlusterna från konsumtionselektroniken ökade, men från sommaren visade försäljningen av datanät och mobiltelefoner så starka tecken på uppgång att man kunde börja bygga framtiden på dem. Ollila presenterade sin strategiska målsättning, som vuxit fram under många rådslag med de närmaste medarbetarna och som han sammanfattade till ett slagord: en global tillverkare av produkter med ett högt mervärde som koncentrerar sig på datakommunikation.
Det andra skedet var fokusering eller koncentration av affärsverksamheten till telekommunikation. Under den fyra år långa fokuseringsperioden koncentrerade bolaget sig på tillverkning av telekommunikationsnät och mobiltelefoner och avyttrade sina andra produktionsgrenar. Svårast var det att bli av med den utvidgade produktionen av tv-apparater och bildrör i Centraleuropa, inköpt 1987, vilket lyckades först 1996 efter en avskrivning av förluster på över 1,3 miljarder euro (beräknat enligt penningvärdet 2000). Länge betraktade man kabelindustrin som en till grundstrategin hörande del av telekommunikationen, men även denna övergavs 1996. Ollila ledde Nokiakoncernen också genom att som tema för varje år ta fram ett särskilt slagord: 1992 var det ”snabbhet”, sedan ”värden”, ”förträfflighet” och ”intelligent ledarskap”. En klar värdegrund har förblivit konstant, och dess betydelse för företagets framgång betonades av Ollila redan när han ledde mobiltelefonindustrin. De centrala värdena är tillfredsställda kunder, respekt för individen, goda resultat och ett fortsatt inhämtande av nya kunskaper.
Det tredje skedet var förnyelsen av produktionskedjan 1996–1997 till följd av ”växtvärken” inom mobiltelefonindustrin. Den våldsamt ökande produktionen av mobiltelefonnät och mobiltelefoner kom igång 1992 och förändrade snabbt Nokia-koncernens väsen. Trots att försäljningen av mobiltelefoner ökade till 10,5 miljoner exemplar 1995, alltså i det närmaste fördubblades jämfört med föregående år, var det ändå 1,6 miljoner mindre än beräknat. En felberäkning av denna storleksklass förorsakade problem i den känsliga världsomfattande produktionskedjan, vilket ledde till att hela verksamhetsformen inom mobiltelefongruppen förändrades, och man skapade ett produktionssystem som var betydligt effektivare än det tidigare. Förändringarna återspeglades i konkurrensförmågan inom hela företaget.
Det fjärde skedet var den kraftiga tillväxtperioden inom den globala informationssektorn, då Nokia steg till global marknadsledare inom mobiltelefonbranschen och blev det första finländska storföretaget av världsklass. Den kraftiga ökningen fortsatte, och Nokia förmådde producera och distribuera effektivare än sina medtävlare, samtidigt som företaget snabbt men lönsamt ökade sin marknadsandel. Det är av central betydelse att behärska sin produktionskedja; 2004 sålde Nokia 208 miljoner mobiltelefoner och introducerade 36 nya modeller. Nyckeln till framgång var segmentering, d.v.s. en inriktning av Nokias telefoner på olika användargrupper, som utgick från en modeskapande industriell design men också känsligt följde kundernas behov och konsumenternas förkärlek för modeväxlingar. En annan motivering för segmenteringen var priskategorierna: en variation av priserna på telefonerna från billigmodellerna för utvecklingsländerna till kvalitativt krävande mobiler för professionellt bruk. Då man inom produktionen samtidigt lyckades bevara fördelarna med massproduktion genom att kombinera baskomponenterna (plattformar) för olika modeller, uppstod en konkurrensförmåga som lyfte Nokia till positionen som global marknadsledare först för digitala mobiltelefoner och sedan för hela mobiltelefonindustrin. Som nättillverkare har Nokia länge varit näst störst efter Ericsson i Sverige.
Det femte skedet var tvetydigt: å ena sidan var Nokia en klar marknadsledare och ett lönsamt jätteföretag, å andra sidan måste bolaget anpassa sig till de sjunkande börskurserna under de första åren av 2000-talet och till ensiffriga tillväxttal.
Från första början ställde Jorma Ollila upp en ökning av värdet för aktieägarna som målsättning för Nokia. Huvuddelen av bolagets aktiestock, som innehades av stora finländska institutioner, övergick till ett utspritt utländskt ägande. Den globala våldsamma kursstegringen av teknikaktier, som började mot slutet av 1997, lyfte Nokias marknadsvärde till ett av de värdefullaste bolagen i världen. Fenomenet kan inte förklaras bara av en förbättring av företagets prestationsförmåga. Medan bolagets personal 1991–2000 fördubblades, ökade omsättningen tiofaldigt och vinsten över hundrafaldigt men aktiestockens marknadsvärde samtidigt hela 312-faldigt.
I och med kursstegringen för Nokias aktier blev Ollila den mest kända symbolen för företaget och prydde omslagen på de mest prestigefyllda ekonomiska och datatekniska tidskrifterna i världen. Han och den övriga ledningen för företaget blev mångmiljonärer. Det möjliggjordes av det optionssystem som skapades 1997 för att sporra ledningen före den våldsamma kursstegringen. Tusentals anställda fick del av den växande förmögenheten genom Nokias interna incitamentsprogram.
Sedan Nokia mot slutet av 1990-talet uppnått en ledande ställning inom datakommunikationsmarknaden flyttade Ollila tyngdpunkten för ledningen av företaget i en mer koncentrerad och systematiserad riktning. Som ryggrad för den tidigare funktionellt och regionalt tämligen utspridda organisationen infördes nu ett system med en mer koncentrerad data-, ekonomi- och personalförvaltning, som harmoniserade det numera alltmer förgrenade och internationaliserade bolagets verksamhetsformer. Ollila kallade förändringen för faktabaserad ledning som en fortsättning på det tidigare betonade värdebaserade tänkandet. Den siffermässigt begåvade Ollila följde oavlåtligt med parametrarna och nyckeltalen för bolagets framgång, av vilka han betraktade förbättringen av produktiviteten som det viktigaste.
År 2004 var Nokias omsättning 29 miljarder euro och affärsvinsten 3,2 miljarder euro, varav mobilapparaterna svarade för 63 procent. Samma år hade bolaget 56 000 anställda, av vilka 42 procent i Finland. Nokia och den elektronikindustri och annan teknisk industri som vuxit upp i dess kölvatten har varit av avgörande betydelse för tillväxten i den finländska ekonomin. Den tekniska industrins andel av exporten från Finland var 55 procent 2004. För 2000-talets investerare har Nokiaaktien emellertid varit ett sorgebarn; bolagets aktiekurs steg i maj 2000 till sitt högsta värde eller 65 euro och sjönk som lägst till 9 euro i augusti 2004, för att sedan stiga till 28 euro i slutet av 2007 och åter falla, för att i slutet av 2010 ligga kring 8 euro.
Bolagsstämman 1999 förändrade Nokias förvaltningsstruktur genom att utnämna Ollila till koncernchef och styrelseordförande. Till bolagets verkställande direktör utsågs Pekka Ala-Pietilä, som tidigare svarat för mobiltelefongruppen och nya enheter. Den operativa ledningen hölls dock fortfarande med eftertryck kvar i Ollilas händer, han var CEO, Chief Executive Officer. Ala-Pietilä fick formellt ställningen som andre man, men hans uppgift var att som ett slags utvecklingsdirektör på högsta nivå finna en framtidsväg för Nokia inom datakommunikation, i synnerhet på Internet och därpå baserade nya tekniker.
År 2005 meddelade Ollila att han i juni 2006 skulle lämna uppgiften som koncernchef för Nokia för att bli styrelseordförande på deltid. Till efterföljare utsågs hans närmaste parhäst Olli-Pekka Kallasvuo, som skolats i uppgiften som finans- och branschdirektör i Nokias tjänst sedan början av 1980-talet. Den legendariska ledningsgruppen, som bestod av Ollilas närmaste arbetskamrater, hade hållit samman i över tio års tid. Utöver Kallasvuo bestod den också av de sedermera avgångna Ala-Pietilä, Sari Baldauf och Matti Alahuhta, av vilka den sistnämnda blivit verkställande direktör för ett annat globalt finländskt företag, Kone Oyj/Abp.
Sedan Ollila lämnat uppgiften som koncernchef för Nokia har han blivit styrelsemedlem och likaledes styrelseordförande på deltid för oljebolaget Royal Dutch Shell, som till omsättningen är tre gånger större än Nokia. Tyngdpunkten för Ollilas styrelsearbete ligger i stora globala företag (UPM-Kymmene Ab, Ford Motor Company och från 2006 Shell) och i olika sammanslutningar – han är ordförande för gruppen European Round Table of Industrialists – men han har också upprätthållit kontakten med hemlandet (Förlagsaktiebolaget Otava, Näringslivets delegation och Näringslivets forskningsinstitut).
Som person är Jorma Ollila tämligen social. Han sköter ärenden i första hand genom personliga kontakter. Hans politiska kontakter är breda och han upprätthåller hela tiden en dialog med den inhemska och internationella finanseliten. Det centrala draget i hans ledarstil är konsten att hålla balans och att renodla de väsentliga målen. Han har bara sparsamt deltagit i sällskapslivet och hans familjeliv har inte nagelfarits i massmedia. Tidigare skötte Ollila sin kondition genom orientering, och senare genom regelbunden tennis. I motsats till många andra företagsledare av sin generation spelar han inte golf, men jagar i likhet med forna tiders patroner. Inköpet av Toivonoja gård i Nastola 2000 har förstärkt hans band till Finland.
Martti Häikiö
Jorma Jaakko Ollila, född 15.8.1950 i Seinäjoki. Föräldrar ingenjören Oiva Ollila och Saima Kallio. Gift 1972 med konsultativa tjänstemannen Liisa Annikki Metsola.
KÄLLOR OCH LITTERATUR. M. Häikiö, Nokia. Vägen till framgång (2003).
BILDKÄLLA. Ollila, Jorma. Uusi Suomis bildarkiv.